كثير من الشركات التي يتعامل معها الناس في الخليج كل يوم بدأت بيتًا تجاريًا صغيرًا أو مؤسسة مقاولات يديرها مؤسس واحد. وبعضها أصبح مجموعات تضم عشرات الشركات وآلاف الموظفين ومصالح في أكثر من دولة. واليوم تقف عائلات كثيرة أمام اللحظة نفسها: جيل المؤسسين يسلّم الراية، وعلى العائلة أن تقرر كيف ستُملك الشركة وكيف ستُدار بعد ذلك.
يتعامل البعض مع التعاقب كحدث واحد: اليوم الذي يجلس فيه الابن أو الابنة على كرسي الرئيس التنفيذي. لكنه في الواقع مسار يمتد سنوات، ويمس ثلاثة أمور معًا: العائلة، والملكية، والأعمال. والعائلات التي تخطط للثلاثة تحافظ في الغالب على شركتها وعلى علاقاتها معًا، أما التي تتركها للظروف فكثيرًا ما تخسر إحداهما.
ثلاث دوائر... ولكل دائرة قواعدها
تقع الشركة العائلية حيث تتقاطع ثلاث دوائر: العائلة بكل أفرادها، سواء امتلكوا حصصًا أم لا؛ والملاك الذين يحملون الأسهم وحقوقها؛ والإدارة التي تشغّل العمل يومًا بيوم. وقد ينتمي شخص واحد إلى الدوائر الثلاث، وهنا يبدأ الالتباس.
فقد يرى ابن العم المالك لحصة أن له حقًا في وظيفة، وقد يتردد مدير كفء من خارج العائلة في مراجعة قريب يعمل تحت إدارته، وقد يتحول عشاء عائلي إلى اجتماع مجلس إدارة غير رسمي. وتصبح هذه المواقف أسهل حين تضع العائلة قواعد واضحة لكل دائرة، ومنصة يُتخذ فيها كل نوع من القرارات:
- المجلس العائلي أو الجمعية العائلية لشؤون العائلة: القيم، والتواصل، وتعليم الجيل القادم، وعلاقة الأفراد بالشركة.
- مجلس الإدارة للإشراف على الشركة نيابة عن جميع المساهمين، ورسم الاستراتيجية، ومساءلة الإدارة.
- الإدارة التنفيذية لتشغيل العمليات وتحقيق النتائج.
ميثاق العائلة
ميثاق العائلة، أو دستورها، يدوّن الاتفاقات التي تحفظ انسجام الدوائر الثلاث. له وزن معنوي داخل العائلة، ويمكن أن تنعكس بعض بنوده في وثائق ملزمة قانونًا مثل اتفاقيات المساهمين والنظام الأساسي للشركة.
والميثاق الجيد يجيب عن الأسئلة العملية قبل أن تتحول إلى خلافات:
- من يحق له العمل في الشركة، وما المؤهلات والخبرة الخارجية المطلوبة قبل ذلك؟
- كيف يُعيَّن أفراد العائلة العاملون في الشركة، وكيف تُحدد رواتبهم ويُقيَّم أداؤهم؟
- كيف تختار العائلة ممثليها في مجلس الإدارة؟
- ما سياسة توزيع الأرباح، وكيف توازن العائلة بين التوزيع وإعادة الاستثمار؟
- بأي شروط يبيع الفرد حصته، ومن له حق الأولوية في الشراء؟
- كيف تحسم العائلة خلافاتها، ومن تستعين به للوساطة؟
كتابة الميثاق تحتاج إلى وقت، لأنها تتطلب حوارًا صريحًا، وهو وقت في محله. فالميثاق الذي يُكتب والمؤسس حاضر يوجّه النقاش يحمل سلطة يصعب استعادتها لاحقًا.
الفصل بين الملكية والإدارة
مع نمو العائلة يزيد عدد المساهمين أسرع من عدد المناصب القيادية. وفي الخليج توزّع أحكام الميراث الحصص عادةً على ورثة كثيرين، فيصل عدد الملاك في الجيلين الثاني والثالث إلى العشرات. ولن يرغب جميعهم في العمل بالشركة، ولن يملك كل الراغبين المهارات اللازمة.
والعائلات الناجحة تقبل أن المالك الجيد والمدير الجيد دوران مختلفان؛ فتُعدّ بعض أفرادها لقيادة الشركة، وتُعدّ آخرين ليكونوا مساهمين واعين يفهمون القوائم المالية، ويحضرون الجمعيات العامة، ويدعمون المجلس. وتضم مجموعات كثيرة أعضاء مستقلين إلى مجالسها؛ فهؤلاء يضيفون خبرة، ويهدّئون النقاشات المتوترة، ويطمئنون المصارف والشركاء إلى أن القرارات تخضع لحوكمة سليمة.
وإذا اتخذت الشركة العائلية شكل شركة مساهمة مقفلة في سلطنة عُمان، فإن متطلبات الحوكمة التي سرت في يناير 2025 تدفع أصلًا في هذا الاتجاه، إذ تشترط أن يكون ثلث أعضاء المجلس على الأقل من غير التنفيذيين، وتفصل بين منصبي رئيس المجلس والرئيس التنفيذي.
إعداد الجيل القادم
جاهزية الجيل القادم هي ما يحسم نجاح التسليم، والعائلات التي تُحسن ذلك تبدأ مبكرًا وتخطط بوعي.
خبرة خارج الشركة العائلية
سنوات قليلة في شركة أخرى تعلّم الشاب أو الشابة كيف تعمل المؤسسات المحترفة، وتمنحهما مصداقية مكتسبة بالجدارة. وحين ينضمان بعدها إلى شركة العائلة، يرى الموظفون زميلًا له سجل إنجاز.
مسار واضح داخل الشركة
قواعد دخول معلنة، ووظيفة حقيقية بمستهدفات حقيقية، وتقييم أداء صادق، كلها تحمي الشركة والقائد الشاب معًا. أما الترقية السريعة بلا نتائج فتضعف الروح المعنوية وتترك الخليفة مكشوفًا.
مرشدون غير الوالد
كثيرًا ما يكون المؤسس أصعب من يُتعلَّم منه، لأن العلاقة محمّلة بأشياء كثيرة. والمرشدون من أعضاء المجلس أو الشركاء الموثوقين أو شبكات الأقران يقدمون ملاحظات لا يستطيع الأب أو الأم تقديمها.
تعليم الملاك
كل فرد في الجيل القادم، حتى من لن يعمل في الشركة يومًا، يستفيد من تعلّم قراءة القوائم المالية، وفهم عمل مجلس الإدارة، ومعرفة ما يتوقعه منه ميثاق العائلة.
أخطاء تُفشل التسليم
تكرر العائلات التي تتعثر في التعاقب أخطاء يمكن تجنبها:
- الاختيار بترتيب الميلاد وحده. قد يكون الابن الأكبر القائد المناسب، وقد لا يكون. والاختيار القائم على الكفاءة ومعايير معلنة يكسب احترامًا أكبر داخل العائلة والشركة.
- تسليم بلا مرحلة انتقالية. بعض المؤسسين يعلنون الخليفة ويغادرون في اليوم التالي، وبعضهم يعلنه ولا يترك الدفة أبدًا. والأفضل من الطرفين فترة قيادة مشتركة محددة، ينتقل بعدها المؤسس إلى المجلس أو دور استشاري في موعد معلوم.
- الخلط بين تساوي الحصص وتساوي المناصب. قد يتساوى الورثة في الحصص، لكن ذلك لا يمنح كل واحد منهم منصبًا تنفيذيًا، وعلى الميثاق أن يقول ذلك بوضوح.
- غياب مخرج عادل للمساهم. الفرد الذي يريد البيع ولا يجد آلية منصفة قد يلجأ إلى النزاع. ومعادلة متفق عليها لإعادة الشراء، مع حق أولوية للعائلة، تحفظ الحصص داخل العائلة والود حول المائدة.
منع هذه الأخطاء أرخص بكثير من إصلاحها، وساعات قليلة من الحوار الصريح اليوم قد توفر سنوات من التوتر غدًا.
البداية بحوار
يؤجل المؤسسون ملف التعاقب لأنه شخصي؛ يمس الصحة، والعدل بين الأبناء، وهوية المؤسس نفسه. لكن كل عام من التأجيل يضيّق الخيارات. فالمؤسس الذي يقود العملية يستطيع أن يصوغها، أما العائلة التي تبدأ بعد فقد مفاجئ فتضطر إلى الارتجال تحت الضغط.
والخطوة الأولى العملية اجتماع عائلي بجدول أعمال واضح: القيم التي تريد العائلة الحفاظ عليها، والأسئلة التي ظلت مؤجلة، وجدول زمني لكتابة الميثاق. ويساعد ميسّر من خارج العائلة على إبقاء الحوار متوازنًا.
وتقدّم الأكاديمية الوطنية للقيادة والابتكار البرنامج المتقدم لاستدامة الشركات العائلية للمؤسسين والمساهمين من العائلة وقادة الجيل القادم الذين يريدون التخطيط لهذا الانتقال معًا، من ميثاق العائلة إلى قاعة مجلس الإدارة.
